查看详情>> 一、前言思想导入 1、企业成在营销，败在管理 1）、解读营销与管理的区别 2）、为什么成在营销，败在管理（案例分析：今麦郎外资介入） 3）、解读“管理是科学与艺术的完美统一” 案例支持：“神九”飞天给管理者的启示 “什邡事件”和“启东事件”给管理者的启示 2、优秀人力资源管理者具备的两个管理“精髓” 1）、通过博弈的数字游戏解读第一个“精髓” 2）、三国“华容道”故事告诉我们的第二个“精髓” 3）、观点：人力资源管理就是基础，基础不牢，地动山摇 3、三级管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者，下同）的职能分布说明 1）、三级管理者的角色定位是什么 2）、三级管理者的重点工作分工是什么 3）、三级管理者的三项能力曲线 4、优秀人力资源管理者的成长轨迹 1）、管理者的“术、道、心”成长历程 2）、管理者的“手、脑、心”如何运用 5、案例解读：《我在北京朗依制药的“奇特经历”》----优秀人力资源管理者的成长轨迹 二、管理在实践中的理解 1、中国古代文化对管理的理解 1）、封建社会的管理解读 2、西方现代文化对管理的理解 1）、管理大师泰勒的管理理解 2）、管理大师德鲁克的管理理解 管理是一项实践活动----德鲁克 3）、推荐阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》 3、在实践中，管理是解决什么问题的 1）、图例解读管理解决现状与目标之间的差距 2）、解读实现管理目标的“组织、规则、人”三大“法宝” 3）、管理在实践中的“三个基本规则” 三套制度、四项标准、四项流程是什么 4、人力资源管理者职业化模型介绍 三、人力资源管理者的管理困局 1、人力资源管理者面临的六大困局 人力资源规划不能与公司战略相衔接 员工招聘面临巨大的挑战 绩效管理得不到领导和员工的认可 培训工作不知如何落地实践 违反法律的事情时常发生 人力资源专业技能来自各方面的挑战 2、案例---“HR经理的困惑” 分析讨论，小组发言 四、人力资源管理者的九项职业化塑造 1、自我管理 反思与问题解决 ---通过工作中的实例现场操作反思工具 什么是反思，反思是不是批评与自我批评，反思的立足点是什么 动车事故和李双江之子打人的反思比较 反思工具是什么，反思案例介绍，反思落实与跟踪 反思工具练习 自我成长 ---个人成长计划书的练习与使用 自我成长轨迹图 如何进行自我成长规划，成长过程是痛苦的，成长结果是幸福的 设计自我成长计划书，如何执行、监督、跟催、沉淀 时间管理 ---案例的使用和思维方法训练 什么是时间管理 时间管理中个人存在的问题与现象 时间管理的三个原则 个人时间管理的八种方法 2、工作管理 目标管理 ---样本案例的学习 什么是目标管理 中国人力资源开发网调查数据说明目标管理的重要性 目标管理的五要素是什么 目标管理的流程 小组练习：目标管理的制定方法 有效沟通 ---KP原则的掌握 什么是有效沟通的五步法 有效沟通的KP原则介绍 案例介绍与练习 绩效管理---揭开绩效管理的黑洞 常见绩效管理的误区 绩效管理与绩效管理的区别 绩效管理的操作流程 实践案例分享 3、人员管理 员工激励 ---激励技术的练习 激励的原理是什么 激励体系介绍 激励分类别介绍 激励的三个层次介绍 以人为本的管理理论与方法（三个案例介绍：百度、朗依、海底捞） 员工激励的其他四种理论模型 员工培训 ---培训体系建设 新员工培训如何进行 一般常用的六种培训方式 员工培训心理学解释 培训体系框架如何构建 培训现实与期望的比较模型 员工培训的终极目标解读 团队建设----如何打造高绩效人力资源管理团队 什么是团队 《拯救大兵瑞恩》给我们的启示 《天下无贼》给我们的启示 团队建设的关键是什么 吸引追随者的七大法宝 成功领导一个团队的七个方法 案例介绍：团队的精神---魂魄，我在朗依的那些事 五、优秀人力资源管理者的三种表现 1、如何做一个深的上司器重的人 2、如何做一个颇受同僚喜欢的人 3、如何做一个广为下属推崇的人 案例介绍：我在朗依的那些事

查看详情>> 一、 新任管理者的角色转变与定位 1、 一般员工与管理者在职业行为上有什么不同，列点说明 2、 一般员工与管理者对工作的理解、工作需求、工作角度、责任主体等有什么不同 3、 新任管理者的错误角色定位 4、 管理者重新角色认知与定位 5、 管理在实践中怎么理解 6、 有效管理的四要素是什么 二、 新任管理者经常遇到的困惑 1、 案例---“新任经理的困惑”解读 2、 属下工作经常不到位 3、 属下忠诚度普遍降低（讨论、分析） 4、 属下不愿意承担责任 5、 很难评价员工的行为与结果 6、 怎么有效使制度与人情统一 7、 不断变化的人员结构与管理方法之间的冲突 8、 管理资源的调控配置遇到前所未有的挑战 三、 新任管理者的技能提升 1、 自我管理 1）、自我认识与成长 A、我是谁？我来企业干什么？------我的需求 B、我能为企业干什么？企业为什么聘用我？------企业需求 C、我怎么才能为企业创造价值？------我努力的方向 D、我怎么才能成长跟随企业不断发展壮大？------我成长的方向 E、我个人的成长与为企业创造价值之间的逻辑关系------重新认识劳资关系 练习：个人成长计划书 2）、时间管理 A、都有哪些事消耗了您的时间？ B、时间管理的原则（怎样有效计划、怎样优先管理、怎样使用80/20法则、怎样使用4D原则） C、个人时间管理的8种方法（1、2、3、、、、、、、、） D、部门时间管理存在的问题及解决办法 练习：时间管理的方法 3）、反思管理与问题解决 A、什么是反思管理 B、反思管理的目的 C、如何进行有效的反思 D、反思管理的思维方法有哪些 E、召开反思会（反思的流程、表格、落实措施等） 练习：反思管理的应用 2、 工作管理 1）、目标与计划管理 A、什么是计划管理和目标管理 B、目标管理的步骤 C、目标管理的工作方法---GROW模型学习 练习：练习GROW模型 2）、会议管理 A、会议管理的目的 B、会议无效的原因分析 C、会前准备工作有哪些（会前清单、流程、要领、规则等） D、会中主要工作（要领、职责、内容等，案例解读） E、会后的主要工作（要领、落实、执行、结果反馈等） 练习：会议的三个阶段练习 3）、绩效管理 A、绩效管理的内涵 B、如何进行绩效辅导 C、如何进行绩效面谈与工作改进 练习：绩效辅导练习、绩效面谈练习 4）、工作委派、反馈与跟催 A、工作委派的步骤与技巧 B、工作反馈的时机与方法 C、工作跟催的时机与方法 D、反馈、跟催的工具展示 练习：工作委派、反馈、跟催 3、 人员管理 1）、员工激励与培育 A、员工激励理念树立 B、员工激励的理论基础 C、员工激励的11种形式（案例介绍） D、员工培育的方法有哪些（举例说明） 2）、员工辅导 A、什么是员工辅导 B、员工辅导的形式有哪些？ C、什么是员工辅导七步法？（建立互信、开放沟通、达成一致、寻求解决、确定方案、避免借口、反馈员工） 3)、团队建设 A、案例分享：我在北京朗依制药的那些年！ B、团队建设的要素分析 C、团队建设的用人原则 D、团队建设的指导思想 E、团队建设的最终目标 四、 建立基于博弈的管理新思维 1、 什么是博弈 2、 管理者基于博弈思维的两大基点（换位思考与建立信任） 3、 在管理实践中如何运用博弈“最小最大原理”（沟通技巧） 4、 如何运用博弈思维正确处理管理实践中的责任行为（制度规范） 5、 基于博弈思维的员工行为管理（选择与判断） 6、 如何运用博弈思维进行管理策略的选择

查看详情>> 一、 常见的绩效管理误区有哪些 1、 绩效管理就是绩效考核 2、 员工认为绩效考核就是扣工资，不想让其拿全工资 3、 绩效考核是人力资源部的事情，与业务部门关系不大 4、 绩效考核应该由人力资源部门做 5、 绩效考核关键在于结果，不要告诉我过程 6、 绩效不好，关键在于被考核人，与考核人无关 7、 绩效考核就是德勤技能方面的评价 8、 绩效考核就是打打分，差不多就算了，别得罪人 9、 。。。。。。 二、 绩效管理中的难点有哪些 1、 绩效考核越严格，员工流失越大 2、 绩效指标不好提取 3、 绩效管理操作很繁琐 4、 考核人经常应付差事 5、 越考核，员工的积极性越差 6、 越考核，管理者与被管理者之间的关系越僵 7、 。。。。。。 三、 什么是绩效管理与绩效考核 1、 绩效管理概论 2、 绩效管理与绩效考核的区别 3、 盖洛普路径图告诉我们员工怎样出绩效 4、 绩效管理的PDCA循环 5、 绩效管理的目的与意义 6、 常用的绩效考核方法有哪些 7、 案例解读：成功实施绩效管理带来的价值 四、 企业内部各部门在绩效管理中的角色定位 1、 董事会及企业高层在绩效管理中是做什么的 2、 人力资源部门在绩效管理中是做什么的 3、 直线部门负责人在绩效管理中是做什么的 4、 被考核人在绩效管理中是做什么的 五、 绩效管理体系建设 1、 绩效管理体系对现实组织战略目标的意义 2、 绩效管理体系建设的必备要素 3、 绩效管理程序体系 1）、组织与职责分工 2）、考核管理方式 3）、考核程序 4）、绩效管理流程 5）、绩效评估结果及应用 4、 绩效管理内容体系 1）、关键业绩指标提取原则 2）、关键业绩指标的定义及价值 3）、关键业绩指标的设计来源 4）、关键业绩指标的类别 2）、关键业绩指标提取 3）、KPI的提取---逐层分级示意图 5、 绩效管理体系的设计流程 1）、流程图 （绩效管理体系动员会、说明会、培训会） 2）、年度经营主题的确定 3）、确认经营目标和管理要点 4）、制定关键业绩指标 5）、指标权重的设计 6）、关键业绩指标及工作计划质询会 7）、签订绩效合同 8）、确定绩效考核的流程和方式（培训说明会） 9）、绩效反馈与考核结果应用 A、绩效面谈与改进 B、绩效面谈为何难谈 C、绩效面谈的要求与原则 D、绩效结果的应用  六、 绩效辅导重要性---绩效过程管理 1、 绩效辅导的目的与意义 2、 绩效辅导的常用两种工具 3、 现场演练绩效辅导的工具

查看详情>> 一、博弈论的研究对象与发展史 1、 什么是博弈 2、 什么是博弈论 3、 工作生活中那些是博弈现象 4、 博弈论是研究竞争还是合作问题 5、 传统文化中的博弈论观点 6、 马克思的博弈观点 7、 博弈论的发展简史 8、 博弈论的应用范围 9、 博弈论原理一：最小最大原理 10、 博弈论原理二：纳什均衡原理 二、博弈中的信息应用 1、 信息完全和信息不完全情况 2、 信息优势是否是博弈的优势 案例解读（买家与卖家的博弈，商战中的博弈） 博弈论原理三：逆向选择原理 3、 如何进行信息传递 信息传递---送礼 中国人的送礼习惯 浪费性消费与奢侈品消费传递的信息是什么 不传递信息的博弈 如何让人传递信息 自己如何传递信息 如何让竞争对手传递信息 博弈论原理四：机制设计原理 三、博弈中的推理方式 1、 囚徒困境 2、 智猪博弈策略 3、 懦夫博弈策略 4、 高人一筹 领先一步策略 5、 博弈论原理五：逆向推理原理。向前展望 倒后推理策略 6、 博弈论原理六：集体决策原理 四、博弈林在管理中的运用 1、 通过三十六计分析什么是策略，策略与行动的区别 2、 如何运用策略 案例分析：公主的眼色与侍卫的选择 3、 管理实践中的现象、行为、制度的管理 案例分析：地震、动车事故、打人事件 主观原因与客观条件 4、 最优策略的选择 案例分析：定价策略 5、 博弈论解答员工招聘工作为何这么难 6、 博弈论中关于目标管理如何做 7、 博弈论中管理自我管理的解决之道

查看详情>> 引言 1、 各级管理者的职能分布 2、 职务与技能关系图表 3、 优秀中层管理的概述 一、 什么是管理 1、 管理在实践中的理解 2、 管理者与领导者的区别 3、 管理基本功理论模型 4、 管理基本功包含哪些内容 二、 中层管理的困局 1、 中层管理面临的八大困局 2、 案例---“经理的困惑” 三、 中层管理基本功训练（重点） 1）、自我管理 反思与问题解决 ---学习使用反思工具  自我成长 ---个人成长计划书的练习与使用 心灵修炼 ---避免第三通道 时间管理 ---案例的使用和思维方法训练 -------------基本功工具练习与应用 2）、工作管理 目标管理 ---样本案例的学习 有效沟通 ---KP原则的掌握 绩效评估 ---PDCA 工作辅导与委派 ---STAR方法的使用 -------------基本功工具练习与应用 3）、人员管理 员工激励 ---激励技术的练习 员工培育 ---员工辅导技术的练习 团队建设 ---案例练习 员工培训 ---四大方法的练习 -------------基本功工具练习与应用 1、 能力模型与任务模型的运用 2、 人力资源管理基本功 选、育、用、考、留、送 6、互动技能的练习与运用 四、 优秀中层的三种表现

查看详情>> 一、 为什么要学习人力资源管理技能？ 1、企业发展战略与人力资源管理 1)、以人力资源为核心的知本经济如何引领全球 2）、战略人力资源管理的核心-----人才发展战略 企业竞争的三个层次：产品竞争、品牌文化竞争、人才技术竞争 战略人力资源管理主宰未来 案例：国外的人力资源战略循环圈 2、中国企业人力资源管理现状 1）、中国企业管理的“过去、现在和将来” 过去：三十而立（1978-1984、1985-1993、1994-2000、2001-2004、2004-2008、2008-现在） 现在：四十不惑（现状和挑战） 未来：风雨过后是彩虹 2）、当前人力资源管理的现状是什么样的 “一把手战略”“结构性矛盾”“快餐文化”“人治、法治、文治”“瞎忙文化”“老板打工仔”“80后、90后、00后的困惑” 3）、正确的人力资源管理定位 了解盖洛普路径图 3、 传统的人事管理与现代人力资源管理比较 1）、新旧组织架构的比较 4、现代人力资源管理模块图 从宏观为微观 人力资源规划、岗位设计与职务分析、员工招聘、员工培训与职业生涯规划、绩效管理与激励、薪酬福利设计与保险 二、 各级管理者的人力资源管理职能 1、 人力资源经理或总监的管理职能 2、 高层管理者的人力资源管理职能 3、 直线经理的人力资源管理职能 4、 直线经理与人力资源管理者的关系 三、 选人之道---识好人 1、 职位与职务的区别 2、 职位分析的流程呢内容是什么 3、 职位说明书如何编制 4、 招聘渠道怎么选择及常见的误区 5、 甄选的方法和手段有哪些，常见的是如何操作的 6、 直线经理的重点工作是什么，如何与人资管理者分工 四、 育人之道---成长人 1、 新员工入职培训如何做 2、 在职员工培训怎么做 3、 直线经理与培训经理的分工是怎样的 4、 培训需求、培训计划、培训实施、培训评估如何做 5、 培训体系框架是怎样构成的 6、 员工辅导技术有哪些工具，如何运用 7、 育人之道的最高境界是考好人 五、 用人之道---优化人 1、 如何进行工作委、反馈与跟催 2、 如何进行反思管理与问题解决 3、 如何激励下属，有哪些激励方法 4、 如何进行工作沟通 5、 如何进行冲突管理 六、 考人之道---提升人 1、 常见的绩效考核误区有哪些 2、 绩效考核中的难点有哪些 3、 什么是绩效管理 4、 什么是绩效考核 5、 如何建立绩效管理体系 6、 绩效考核的PDCA循环 7、 绩效考核的流程是什么 8、 绩效考核的方法有哪些 9、 为什么一定要进行绩效面谈，怎样进行绩效面谈 10、 如何进行绩效辅导 七、 留人之道---发展人 1、如何进行员工的职业生涯规划 2、 如何了解员工的动机与需求 3、 留人的方法有哪些 4、 留人的最高境界是用好人 八、 送人之道---处好人 1、 一般情况下员工因什么原因会提出离职 2、 如何做好离职面谈 3、 如何正确处理离职冲突 4、 劳动合同法关于离职的解读 5、 企业如何避免劳动纠纷 案例解读：那一次，我与老东家成了合作伙伴